地域に根差し、経営者に寄り添ったオーダーメイドの支援

人事(人事評価・採用・給与制度・人材育成)にお悩みの中小企業さま必見!
千葉興業銀行の“人事コンサルティング・サービス”とは?

企業が健全な形で継続・成長するためには、優秀な人材の採用や育成、安心して長く勤めて力を発揮できる組織作りや評価制度などが不可欠です。千葉興業銀行(以下、当行)では、その知見を活かして「人事コンサルティング・サービス」を始めました。中小企業が抱える問題や課題は類似する部分がありつつも、打つべき解決策は各社で大きく異なります。当行の「人事コンサルティング・サービス」はハンズオン型、いわゆる一緒に考え一緒に改革する“直接参画型”で、物理的にも心理的にも近い距離でオーダーメイドの提案・支援・見直しを行うのが特徴です。

『千葉興業銀行の人事コンサルティング・サービスの特徴』

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ハンズオン(直接参画型)・オーダーメイドの提案・支援・見直し

各社個別の状況に応じてオーダーメイドで提案、解決。また千葉を本拠地にしているため問題や疑問などが発生した際にはすぐに駆け付けられる心理的・物理的安心感があります。

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千葉の中小企業に特化した実績

すでに支援を行っている企業は従業員5人~200人のところで規模も業種もさまざま。当行は千葉県で70年近く営業していることもあり大手のコンサルティングファームに比べて地場の商況や似たような規模、業種の事例が豊富です。

まずは、実際に本サービスを受けられた株式会社シーマックさまの声をお届けします。

取り組み事例 株式会社シーマックさま

「当社にフィットした人事制度改革により、採用が改善しました!」

  • 株式会社シーマック
    代表取締役 大槻裕一郎氏

  • 会社概要
    会社名 株式会社シーマック
    代表取締役 大槻 裕一郎
    所在地 千葉県成田市飯仲45番地
    創業日 2013年11月7日
    資本金 1,000万円
    売上 13億円(2019年10月末)
    社名の由来 SEAMAQの名にはSEAFOOD MAXIMUM QUALITYという理念が込められています。
    事業内容 生鮮マグロを中心とした水産物の輸入及び加工品の製造販売
    HP https://seamaq.co.jp/

当社は、成田市場を拠点に生鮮マグロをはじめとした水産物を輸入・加工する製造販売業として、2013年に設立しました。海外・国内の各産地の生産者から直接仕入れて工場で加工し、高品質の状態を維持したまま量販店や外食チェーンなどに販売しています。

鮮度を保つため、1年中室温15℃以下に保たれた工場の中で、数十キロから100キロ級のマグロの解体するのは体力的にもハードです。優秀で若い人材を確保することが、長期の経営課題となっていました。当社は福利厚生などによって働きやすい環境を整備し、外部へのアピールを行っていましたが、思うような人材の応募がありませんでした。人事評価制度や給与体系を確立しておらず、また単純作業でノルマのない業務で評価をするのが難しく、上司の印象などで評価が実施されたりしました。給与についても前職の給与を基準に決めたりと同じ業務をしていてもバラバラな状況でした。採用がうまくいかないのも人事制度や給与体系が明確に説明できないことが要因になっていると感じ、これら制度を確立することを決意しました。

地元に根差した中小企業との取り組み事例や、ハンズオン型の入り込んだ支援スタイルに好感

左から:営業支援部石橋上席調査役、シーマック大槻社長、成田支店石井支店長、担当の東房行員

色々なコンサルティング会社に相談し、実際に指導もしてもらったのですが、大企業向けのところが多く、費用も高額でした。解決策を提示されても当社のように少人数の中小企業で運用するのは難しいものが多くみられました。
そんな中、日頃から取引があり業務内容なども理解してくれている千葉興業銀行成田支店の担当者である東房さんに相談したところ、「本部内でお客さまの課題を解決する部署があるので一度お話を聞かせてください」ということになりました。実際に話を進めようと思ったのは、大企業ともわれわれのような地元に根差した中小企業とも取引があり、当社にマッチする事例も数多くお持ちだろうと考えたためです。コンサルティングを始めてからは私の想いや将来の展望のヒアリングや従業員アンケートの作成から分析まで、まさにハンズオン型で当社の人事部長のような働きをしていただきました。その結果、私の想いを形にした、まさしく当社独自の人事制度を確立していただきました。契約後は毎月当社に来訪し、細かいところまで入り込んで制度を策定していただき感謝しています。その後も契約を継続させていただき実際に運用開始した後のフォローや細かい点の修正などをしていただいています。

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人事評価制度では、会社として達成してほしい業務や次のステップアップのために習得してほしいスキルを明確化しました。私自身、起業前は同業のサラリーマンでしたが、人事評価制度がなかったので、教えていただいたことはすべて目から鱗が落ちることばかりでした。特に、私の頭の中にしかなかったものを、他の幹部など誰が見ても同じ物差しで評価できるように文章化・リスト化していただいたのは、すごいことだと思っています。
また、千葉興業銀行の人事部の方にも来ていただき、人事評価上の実際の問題や対策など、人事の生の声を聞けたのも大変役立ちました。近くにいてくれるので、何か相談ごとがあればすぐ来てくれるのも安心感につながりました。
昨今のコロナで新たに人を雇うことを迷いましたが、逆に今がチャンスだと思い、春から募集をかけたところ良い人材が集まり、異業種の工場長経験者が7月に入社してくれました。今まで打ち出せていなかった人事評価制度を謳えたおかげですし、すでに実利に結び付いている手応えを感じています。
評価制度の運用が本格化し、工場長の下の人材も育てば、現在の従業員数を倍増し、30人ぐらいの従業員を養える会社にしたいですね。水産加工系会社の経営者とよく話すのですが、工場勤務で時間も不規則で、しかも獲れ高によって仕事量も大きく変動するため、人材確保に苦慮されている方は多いようです。デスクワークに比べて収入が低い、休みが少ない、福利厚生が悪いといったイメージもあります。でも、こぢんまりとした会社で、作業もきつく、独特の匂いなどもあるけれど、頑張れば評価される会社であることをもっと広めていきたいですし、仲間たちにもこういうことをやれば優秀な人材が集まってくることを教えていきたいですね。

当行の「人事コンサルティング・サービス」のリーダーを務める営業支援部の石橋上席調査役に事業の狙いを聞いた。

1. 人事制度の見直しによって、こんな効果の獲得が期待できます。

「人事コンサルティング・サービス」の核となるのは、人事制度の見直しです。企業の継続的な成長のためには、優秀な人材の採用・育成が不可欠であり、それを支える人事システムを確立する必要があります。経営理念に基づき、「①人事評価制度」、「②キャリアパス(人事処遇等級制度)」、「③賃金・退職金制度」の3つの制度を設計し、「公正な運用」と「従業員の納得性向上」を図ります。また、魅力的な福利厚生なども提案していきます。

給与テーブルや人事評価表を策定し、キャリアマップや教育プログラム概要、評価ルールを定めた人事評価マニュアルなども作成していきます。これにより、社員のモチベーションや管理職のマネジメント力などの向上、また採用状況の改善や離職率の低下が見込めます。それが顧客に対するサービス価値の向上や、顧客満足度の増大、ロイヤリティにつながり、その結果売上や収益が拡大するといった波及効果やプラスの連鎖を期待できます。

たとえば、年功序列型から職能給・職務給を中心とした給与制度にシフトした企業では、「若くても頑張れば正当に評価してもらえる」というやる気や満足度の向上が期待できます。また、人事考課の際の評価リストや評価ポイントを明らかにすることで、従業員の行動を変革する効果などもあります。

並行して、従業員と社長・上司とのコミュニケーションスケジュールを策定・運用するケースもあります。これは、昇給・昇格の通知や説明に対して、本人の受け止め方を確認したり指導したりするとともに、両者で目標設定や課題・問題点の確認、進捗状況の説明などを行うものです。要望があれば、研修プランなども策定・実行できます。

人事評価制度やキャリアパスなどが明示されると、採用面でもプラスに働くことが多くなります。将来どういうポジションになるのかが可視化されることで、「希望を持って入社してくる良い人材が増えてきた」とのご報告も受けています。

2.支援の流れも柔軟に。コンサルチーム、人事部、提携外部コンサルのタッグで協力サポート

「人事コンサルティング・サービス」の流れ

スケジュール的には、3つのフェーズで行っていきます。

第1フェーズ: 過去の人事評価の分析や現状認識(アンケート・インタビュー等)により制度概要を提案
第2フェーズ: 制度の詳細設計(制度の原案を策定・提供、設計のアドバイスなど)
第3フェーズ: 実行支援(評価者向けの研修、最終評価前の評価点の調整など)

では、実際の支援の流れを説明します。担当するのは、当行のコンサルティングチーム(中小企業診断士を中心とした「営業支援部」所属行員)と人事部、さらに人事やモノづくりに強い外部の提携コンサルタントとで協同体制を組み、支援先企業に訪問することになります。

第1フェーズでは、過去の人事評価の分析とアンケートやインタビューなどによる現状認識を行い、制度概要の提案をします。第2フェーズでは、制度の詳細設計に入ります。ここでは、制度の原案を策定・提供するパターンと、支援先が主体となって制度を設計し、それに対して私たちがアドバイザー業務を担うパターンを用意しています。

第1フェーズで4ヵ月、第2フェーズで6ヵ月から10ヵ月契約を基本としています。その後、別途契約によって第3フェーズとして評価者向けなどの研修や最終評価前の評価点の調整などの実際の評価にかかわるところの実行支援を行います。訪問スケジュールは月に1~2回、半日(4時間程度)を原則としており、この他に研修なども調整していきます。

3.個別領域の課題解決から、経営全般の最適化まで、幅広く支援します

最初は人事や採用を中心に、希望された領域の個別課題を解決していきますが、多くのお客さまに最終的には「経営全般を見てほしい」とご依頼いただければ、全体最適の部分までお手伝いをさせていただくことで、さらにお役に立てると考えています。実際、業務フロー改善や生産プロセスの見直しや我々が得意としている販路拡大、多角化戦略の立案・実行などでも支援の実績が増えてきています。

私たちは大手のコンサルティング会社や他の金融機関にはできないような地元に根差した実行性の高いコンサルティングによって、みなさまをサポートしていきたいと考えています。目指すべき姿は、「お客さまの相談相手として、常にそこにいる」存在になることです。現在お手伝いしているのは20~30社ですが、お客さまからの信頼を第一に、もっと多くのお客さまの相談役として頼っていただければ幸いです。

  • 石橋崇
    2002年千葉興業銀行に入行。営業店を3ヵ店経験した後、2010年から営業本部で資産運用やM&Aなどを担当。日本証券アナリスト協会が認定するプライベートバンカー資格やM&Aシニアエキスパートの資格も有しており、事業承継や相続、M&A支援のプロとして、コンサルティング領域で活躍。M&Aについては、相談の増加やビジネスチャンスの高まりを感じて、新規事業として立ち上げを経験。今回のコンサルティング事業も、自社の強みやノウハウをナレッジ化し、それを事業機会としながら、お客さまのニーズにさらにきめ細かく応えていきたいという強い思いから生まれた事業となっている。

2020年7月31日現在

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