---どのような経緯で、「人事組織づくり支援コンサルティング」を受けられたのですか。

私は、創業者である先代から2009年に当社を引き継ぎました。コンサルティングを受けた背景としてはまず、組織の成長に応じて何らかの形で変わっていく必要があるのだろうと、承継当初からなんとなく課題感のようなものを漠然と感じていました。当時は、先代が築き上げてきた事業が成長を果たし、家族経営から組織経営に変わっていくタイミングでした。

時間が経つにつれて自分も会社も変わり、それに伴って経営に対する価値観も大きく変わってきたとより強く感じるようになっていましたが、具体的にどうしたらいいのかは分かりませんでした。まずは千葉興業銀行が主催する経営塾に通って、経営についてしっかり勉強することにしたのです。鴨川から本店のある千葉まで通いました。その間に経営課題が自分の中で明確になってきて、この組織を成熟させていくには、自分も社員もともに成長していかなければならないと感じるようになり、コンサルティングを受けるに至ったのです。

---皆で成長することを重視されたのですね。

ビジョンや目標が共有できていないとも感じていました。このことは自分の問題ではあるのですが、同時に、皆で何かをしたい、しなければいけないとも感じたのです。最後は経営者としてしっかりとコンサルティングを進める決断をしました。

---コンサルティングの中でも、組織診断とそれに基づく人事制度構築を選んだのですか。

はい。組織も人事も対応が必要だと感じていましたし、こうしたらどうかなというアイデアは持っていたものの、自分だけでは答えを出せないなと思っていました。役職や評価が変わったことで、社員のモチベーションに悪影響が出てしまうのではないかと考えると、自分だけではとてもできることではありませんから。ちば興銀の担当の方からご提案いただいたときは、「よくぞ提案してくれた」という気持ちになりましたね。

---具体的には、コンサルティングはどのように進んだのでしょうか。

まずは組織診断を受けて、課題の洗い出しから始まりました。私や社員に対する聞き取り調査やアンケートを行って、当社特有の課題を明確にしてもらいました。そのうえで、組織の見直しを行いました。 管理職の役割を再定義し、技術を守る課長とマネジメントを行う課長を分けました。

---マネジメントを担当する顔ぶれが、
変わったということですね。

はい。このことが最も大きな提案でした。それまでは内心そうしたいと思っていても決断ができませんでした。新しく任命する課長はまだ若く、大丈夫なのかという不安もありました。
でも本人たちに話を聞いたら組織が変わることによって「大丈夫ですよ。やります。」という前向きの話が聞けたので、じゃあ「一つやってみようか」と任せてみようと決めました。

---人事評価制度も新しくされましたが、どのように変えたのですか。

以前から評価制度はあったのですが、画一的な評価でした。それに対して新たな評価制度は、役職者と主任、一般社員に対するそれぞれの評価内容を変えています。他社さんでは当たり前のことなのかもしれませんが、当社では評価制度が変わったことに対して反応がどうなるのかという不安は正直、ありました。

---実際に人事評価や組織を新しくしてみて、いかがでしたか。

部署内での人間関係がだいぶ良くなったと思います。若い課長がマネジメントに意欲的に挑戦するようになりました。

また、技術を任された課長は自分の得意な技術やスキルを最大限に活かすことができるようになりました。皆がお互いの立場を認めながら、部署の中がより良くなってきているのかなという感じがしていますね。それぞれが相手に期待することに対して、すれ違いが少なくなったのかもしれません。

---組織を変えると、そんなに結果が違ってくるのですね。

まぁ、そうですね。今までは、年功序列で経験のある人の役職を上げていた面がありました。確かに、知識や当人が持てる技術は経験に比例して培われていきますが、知識や技術に比べてマネジメントはあまり得意でないという人も、当然ながらいますよね。そういう状態だったのだと思います。年功序列はひとまず脇に置いて年齢が少々若くても適任の人が就くことで、お互いがより尊重し合える、認め合えるようになったなという感じがしています。

おそらくなのですが、人によってフォーカスする部分が違うのでしょうね。マネジメントよりも、もっと専門的な分野でお客様に貢献したい、喜んでいただきたいという気持ちが強い方もいて、そういう社員はお客様から非常に高い評価を得ているのです。

---採用強化に向けた支援も受けていますね。どのように取り組まれているのですか。

まだ支援を終えたばかりで採用活動そのものはこれからというところですが、採用力を高めるためのアドバイスを頂いたことが大きいですね。できれば20代の方を採用できるような支援をしてほしいとお願いしました。

採用強化を行うにあたって、社員にアンケートを行いました。前回、組織のコンサルティングを受けた時にもアンケートを行ったのですが、そのときと比べて明らかに前向きな結果が出てきていて、手応えを感じています。千葉興業銀行からは、こうした前向きな声を前面に出して採用にも活かすようなアドバイスをいただいており、私もその通りだと思っています。

---経営者の方で組織や教育、人事制度をどうにかしたいと悩みつつも、組織を変えることに不安を感じる方へ、何かアドバイスはありますか？

そこは最も、目をそらしてはいけないところです。何らかの課題を感じているのに何もしないのであれば、問題を先延ばしにしているだけであって、その間にもどんどん問題は大きくなるはずです。やろうと思った時に取り組まないと、解決につながらないと思います。

ただ、経営者だけで進めようとするとフィルターもかかってしまうし反発を招くかもしれないので、コンサルティングを受けて他者から指摘があれば、きちんと話は聞いてくれると思います。課題について自分で気になっているくらいですから、外部の人から見たらもっと気になると思います。誰から聞くか、誰から言ってもらうかというのは、非常に重要なことです。

---今後、取り組んでいきたいことは、どんなことでしょうか。

今の市場だけを考えると人口も減っていますし、お客様の建物も古くなってきています。このような状況下で生き残ってくためには、ここでの生き残り戦略も取りつつ、南房総から外にも目を向けたいと思います。

私の年齢を考えると、10年以内には事業承継の時期になります。親族内の事業承継なのか外なのか、あるいは第三者やM&Aなのかはこの10年で決断しなければなりません。選択肢の一つとして、社内事業承継者になる部下を成長させる必要もあります。

会社の成長は、社員の成長の総和だとよく言われます。代表自身も成長していく必要がありますし、皆で取り組んでいきたいなと思っています。コンサルティングそのものは終わりましたが、私たちの中ではまだ終わっていません。会社が成長したり何らかの形で変化したりすることで、取り組むべきことがまた出てくるはずですから。さらに成長させてもらえる機会をいただいているのかなと感じています。