3年間の同業他社での修行を経て、バブル崩壊真っ只中に会社に戻った小出社長。「入ったからには、骨を埋めて社員とその家族、仕入れ先、協力会社も背負っている」という決意を胸に、日本中を新規開拓し、バブル崩壊後の事業安定化に貢献した。事業承継後も、従業員との衝突を繰り返しながら、一丁目一番地である「常に向上心を持ち自ら考える集団である」の実現に向けて邁進している。

－前回、事業承継の立場にある方には、「舞台」があることに感謝した方がよいとおっしゃいました。

今はスタートアップでイチから起業している人がたくさんいますが、彼らを凄く尊敬しています。僕たちは老舗だから、ずっと続けなくてはいけないプレッシャーはありますが、立ち上げること、産むことの辛さは相当ですよね。「維持するの大変でしょう」とよく聞かれますが、「歴史」と「実績」いうお金で買えない「アドバンテージ」を、我々はすでに持っているということを自覚した方がよいと思います。

実は、創業100周年パーティーを計画していたのですが、期限ギリギリでキャンセルしました。父や叔父はやってほしかったでしょうけどね。業績もよかったですし、高級ホテルの大宴会場を借りて大規模なパーティーをやるつもりで、その日のために一生懸命準備していたんですよ。でも、悩みに悩んで、やらないことに決めました。

－どうしてですか！？

よく考えてください。お客様の時間を使わせて、僕らの100周年パーティーにわざわざお越しいただくなんて、失礼千万だなと思いませんか？仮にパーティーで会ったとしても、お客様とお話しできるのは1、2分でしょう。だったら、こちらから出向いて「ありがとうございました。」と言った方がスッキリしますよね。なので僕は取引の大小に関わらず、日本全国のお客様を訪問しました。

主旨を伝えると、お客様が「本当にわざわざこんなところまで足を伸ばしてもらって、ありがとうございます。」と喜んでくださるんです。そして、「いえいえこちらこそ、今まで本当にありがとうございます。」と感謝を伝える。それが「商い」じゃないでしょうか。ご挨拶の旅は1年かかりましたが、お客様を訪ねて、飲んで、移動して…本当によい時間でした。

－中止の決断をされたとき、社員から反対意見は？

なかったです。100年の節目に立って、「これから100年」と考えた時に思ったのは、「またイチから」なんですよ。起業したベンチャーの人たちのような気持ちです。今は第二創業期で、創業8年目の小学生の会社だと思ってやってます。それは社員もわかってるんです。

でも、特に営業社員はパーティーの事前準備やアフターフォローが大変でしたし、代わりとして全員で社員旅行をすることになりました。社員の家族も同伴OKにして、子どもは何人でも連れてきていい。うちは子沢山の社員が多くて、3人は普通で、６、7人いる人もいて。1人だと少ないくらいだから、とってもにぎやかな旅行でしたよ（笑）。

－社員のお子様へランドセルをプレゼントされているのですよね。

はい、子どもの人数に関わらず、小学校入学時にランドセルをプレゼントしています。祖父の考案で、父、私の代もずっと踏襲しています。以前は百貨店で購入していたのですが、ちば興銀さんにそのことを話したら、ランドセルメーカーをご紹介いただいて。興銀さんに頼めば基本的になんでもご紹介いただけますからね（笑）。

以来そちらのカタログから頼んでいます。カタログなら、子どもの好きなものを選べますから。酒々井町の児童養護施設出身の子がうちで働いている縁で、そこで暮らす子ども達にもランドセルを渡しています。

寄付や援助という意味合いではなく、子どもが立派に成長して、社会の役に立ってくれたら嬉しいじゃないですか。千葉県で事業をしている経営者として、自分たちの会社だけでなく、地域の人含めて、何かできたらなと思ってます。

そのことは、社員が子どもを入れたくなる会社でいたい、ということなんです。当社はありがたいことに、子どもだけでなく、孫まで、代々入社してくれる人もいるんです。歴史がある分、見送った人もいる。うちで働いていることを、誇りに思ってもらえたら最高ですよね。

－社員教育はどのようにされていますか？

前提として、私を含め、人間として完璧な人はいません。まずは社員をよく見て、「よいところ」と「ダメなところ」を知る。マイナスな部分だけを見て「ダメ」という烙印を押すんじゃなくて、「会社にちょっとでも貢献してくれればいいや」って思えるようになれば、うまく成長させてあげられるようになるんです。

入社した当時に感じた課題は、社内のOJTや教育体制ができていないということです。学校で教わらない分、会社で一人前に育てていく必要があります。人づくり、社員教育は、今も完成していませんし、ずっとやり続けていかなければならないと思っています。

費用も労力もかかりますが、そこを怠ってしまうと時代についていけなくなり、結果として会社が存続できなくなる。若い管理職も理解でき、運用できる仕組みを作っていかなければなりません。

社長になる前から、会社の悪いところを徹底的に洗い出して、いろいろな取り組みを進めました。「嫌われる怖さ」は捨てなきゃダメなんです。人間なのでへこみますけど、自分が仕事で生きてきた証ですから。それで辞めた人もいるし、大喧嘩したこともあります。でも、当時のスパルタ時代、バブル崩壊時代について来てくれた子たちは、今の管理職になっています。

彼らにまつわる、忘れられないエピソードがあります。

景気が悪い時に、当時新入社員だった彼らが4、5人集まって、「（当時）工場長、○○さんになんでボーナスやるんですか？」「あの人のボーナス無ければ、1人何千円あがりますよね。あの人仕事してないと思うのですが。」とはっきり言われて、反論ができなかったんです。

すでに5段階査定の評価システムなどは入れていたのですが、「〇〇さんにはこれくらいの評価がある」と、僕は胸を張って言えなかった。

その時、ものすごい衝撃を受けました。「若い社員をこんなに心配させてしまっている。頑張りと評価が一致していないのではないか…。やる気がある人に還元される仕組みを、徹底的に作ろう！」と。そこから昇格基準や評価などを見直し、若くても評価が上がる、活躍できるような規定を作り、若い人をどんどん登用できるような仕組みづくりを始めました。

僕は人が限られる中小企業こそ、終身雇用は有効だと思っています。でも、若い頃から年功序列は大嫌い。働かなくても、年を取っただけで偉くなって給与が上がるなんでおかしいでしょう。その分、一生懸命やる人は歓迎です。そうでない方は申し訳ないけれど、フィールドを変えてもらうしかない。

－従業員の頑張りを評価するには、制度だけでは難しいように思います。

社員をよく見ていないと無理ですね。大企業だと難しいですが、100人くらいの中小企業ならそれができるんですよ。僕は105人の社員全員の名前と顔と、大体の家族構成を覚えています。今は昔のように毎日出社はできないけど、朝４時半に起きて、始業までに事務処理を済ませます。それから現場に行って、社員の様子を見に行きます。できるだけ顔を出すようにしているから、「この人調子悪いな」「目線下げたな」とか、すぐにわかるんですよ。

「最近ずっと調子悪そうだけど、大丈夫？」と声をかけると、「実は…」と状態を打ち明けられることもありますし、「実は妻に２人目ができたんです」なんて嬉しい情報の時もあります。管理職は部下の状況をなんとなく把握していても、情報が確実にならないと社長に報告しないでしょう。僕は現場でつまらない立ち話をして、その中で上司より先に知りたいんですよ。「あいつ２人目できたらしいよ」「なんで知ってるんですか？」なんてやり取りを、今までずっとやってきました（笑）。

社員の頑張りを自分の目で見たいという理由もありますし、社長がうっとうしいくらい介入していくと、「めんどくさい社長だけど言ってることはわかるな」「社長はこう考えそう」「やばい！社長が一番嫌いなことをお客様にやってしまった」など、現場の社員が僕の考え方をわかってくれるようになります。

－社長が考えることを、社員が想像できるようにするのですね。

昔は、社長が全部決めて、右向け右の時代でした。僕は、それは絶対にダメだと思っていました。もし、右向け右で行った先が壁でも、何も考えずにずっと行進を続けている集団になってしまいます。それでよかった時代もあったけど、今はそうじゃない。僕が目指す経営は、「常に向上心を持ち自ら考える集団である」、これに尽きます。どうすれば社員が理解して、そうあってもらえるかを、ずっと試行錯誤してきました。

社員が求めるものは、時代によって変化していきます。「サラリーが高ければいい」、「休みが多ければいい」、「働き甲斐、やりがいが欲しい」。それを、経営者が敏感に認識し、会社のメッセージとして従業員にどのように発信していくか。そこが重要だと思います。

今、「製造業は働き甲斐がない」と一部で言われていますが、やりがいがない仕事なんてない。自分達のような工作機械メーカーは、社員が通常業務の中で自然とやりがいを持てる働きかけが必要です。

例えば、今回のようなフラッグシップマシンのリプレイス。どれだけ新しく、最高のスペックがあっても、毎日操作する社員にとって、シンボリックがあるかないかによって働き甲斐が全然違ってきます。だから遊び心を入れました。時代に合わせた感覚でやっていかないと、社員の気持ちのベクトルが一緒に向きません。

また、機械を稼働する際、全社員の前で機械オペレーターに辞令交付をしました。本来、辞令交付は部署異動や新入社員入社の際にしかしないのですが、特別です。機械に対する想いなどを話した後で、サプライズで辞令交付をして、みんなで拍手を送りました。

単に「機械が壊れたので新しくなった」という気持ちで通常業務に取り組むのと、「この機械は会社の未来を左右するフラッグシップマシンなんだ」「みんなの前で社長に辞令交付された」という意識を持って操作盤に乗るのでは、働き甲斐が変わってくるでしょう。

－社員に向上心を持ってもらうために、どのような取り組みをされてらっしゃいますか？

向上心は基本的に萎えるんです、絶対に。家庭環境やパートナーとの関係、経済環境、会社の状況や上司との問題などで、向上心はどんどん小さくなってしまう。向上心を維持するには、ハートを強く持ち、前向きでないとできない。「自分でなんとかしてやる！」と思い続けるのは、なかなか難しいことです。

僕は経営者だから、それを自力でやります。僕の向上心がメッセージとして少しでも社員に伝播すればと思い、全体集会や会議などで常に発信していました。でも、コロナ禍でそれができなくなった。

それでも、社員にずっと問いかけていきたいと思い、現在は「明治通信」という僕の考えを書いた社内報を作っています。工場内機械の管理用タブレット端末に配信されるようになっていて、全社員が閲覧できます。

内容は、今の業績や、つまらないこと、自分が感じたこと、失敗したこと、反省したこと、経営塾の友達から聞いてヒントになった話、友達のいい話など、いろいろです。毎週書き続けて、今では100号を超えました。

他には、「社長メッセージ」というグループラインを作っています。「明治通信」はじっくり考えて発信していますが、「社長メッセージ」はTwitter感覚で感じたことをバンバン流しています。基本的に一方通行ですが、営業社員が新聞記事を流してくれたり、たまに社員から質問がきたりします。

経営者の考えを発信することは、私の代から始めた取り組みです。会社って、その時の経営者の感覚でやることが変わると思うんですよ。でもベースは絶対に変わらない。元々ある「舞台」、今までの歴史で培った、「土台」や「基礎」を大切にしていれば、根っこは変わらないんです。

こう考えられるようになったのは、大好きな経営者の先輩に、「仕事なんて何やってもいいよ。例えば全然突拍子もない事業をやったとしても、同じ根っこで同じ養分を一緒に吸ってるわけだから。同じマインドは受け継がれるから、新しいことをやっていいよ。」と言われてからです。そこから、新しいことや面白いことに、どんどんチャレンジできるようになりました。

－最後に、事業承継される方へのアドバイスをお願いします。

考え方は人によって違うので、一つの意見として。自分が承継しようと決意したら、なぜそう思ったのかを考えてください。「たまたまその家に生まれたから」「先代に言われたから」「社長になりたいと思ったから」、キッカケはいろいろでしょう。

一番大切なのは、その会社の舞台を用意してもらって、経営をさせてもらえることに感謝できるかどうか。若い時は突っ走って感謝の気持ちを忘れてしまう。自我が出すぎてしまうんですね。

そんな時、ふと立ち止まって足元を見て欲しいのです。「今自分が立っている足元は、自分が作ったんじゃない。先代が脈々と作ってくれた土台に立っているんだな。」と思えれば、そこでいろんなことを考えられる。僕ら昭和の人間と違い、今の若い人たちはスピード感覚がとても早いと思いますが、一瞬でもいいから立ち止まってほしい。そうすれば道は開けるし、周りはサポートしてくれます。

会社は、お客様に喜んでいただくことで、存続できるのです。それを、社員に理解してもらって、考え方を統一させるのが経営者の役割だと思っています。社員も始めは受け入れてくれないですが、一生懸命やっている姿をみせれば「この人と一緒にやりたい」と思ってくれるでしょう。ただ、「ついていきたいと思われる人間像」は人に聞いちゃいけません。それは自分が素直に一生懸命働いて、寡黙に従業員のため、お客様のために生きていく中で、作っていくしかない。

いろいろと言いましたが、まずはとことんやりたいことをやっていいと思います。若いうちは熱くていいと思いますよ。50歳を過ぎるとだんだん初老になっていくから（笑）。お客様と従業員のことを考え、まともにぶつかっていけば結果は絶対に表れます。僕はそうやって仕事をしています。