－前回、入社して間もなく入ったコスモス経営塾の課題で中期経営計画を立てるうちに、想定していなかった自社の問題が把握できたとおっしゃいました。

はい、当社は農機具メーカーである共立の製品の販売台数が日本一になるなど、とても業績がよかったので、在庫管理等もかなりしっかりしていると思い込んでいたのです。しかし、フタを開けてみたらとても大雑把な管理をしていたことがわかりました。

例えば、当社は農機具の販売の他にメンテナンスも行っており、定期的な点検で古い部品や故障した部品の交換をします。当然、部品の在庫が無い場合は取り寄せるのですが、間違えて発注した部品や使わなかった部品をそのままにしてしまう、ということがザラでした。そのロスが年間何百万円にもなっていて、従業員もそれをなんとなくわかっているようでしたが、「儲かっているんだから大丈夫でしょ。」という雰囲気だったのです。

これは一例ですが、全体的に利益が出ているからこその気の緩みというのはありましたね。農業業界は農家の高齢化による農業人口の減少や、資材の高騰や米価の低迷など、ネガティブファクターは枚挙にいとまがありません。従業員の意識を変えないと、数十年後の未来は危ういかもしれないと感じました。

－先代社長は会社の状況をどのように見ていたのでしょうか。

先代は、創業一族の生まれながらの経営者というか、経営者になるべくしてなった人なんです。見据えている先は、メーカー、お客様、そしてお金を貸してくれる銀行など、対外的な部分が大きく、従業員は会社の利益に貢献してくれる存在。なので、現場のやり方や管理方法などに口を出すことはほとんどなかったようです。

そのため、現場サイドから見ると、経営層が意思決定したことの狙いが見えなかったり、もっとコミュニケーションを取りたいと感じている人もいたようでした。僕は元々現場の人間なので、現場目線で物事を考えることは得意だったのですが、生粋の経営者だった先代と価値観を共有して、目線を合わせるのは非常に困難なことでした。でも、理解には至らなくても、先代はそんな僕を信頼してくれて、現場のことを全て任せてくれました。

従業員の中にも、経営層と現場の中間に立ち、橋渡しができる人間が入社してきたことに安心してくれた人もいたようです。

－佐藤社長が経営層と現場の調整役になったのですね。

調整役というか、バランスを取ることは常に意識していました。先代も、社内で込み入った話ができる人間がいなかったようなので、僕には気軽に話してくれました。でも、僕の考え方や行動には何も言わずに見守ってくれて…。「これをやりました。」「こういう風にしました。」という事後報告で、「わかった。」という感じですね。「好きにやりなさい。」という言葉すら聞いたことがないくらい、本当に自由にさせてもらいました。僕がタッチしなかったのは、銀行周りのことくらいです。

－入社時、佐藤社長のポジションは？

同業界からの転職だったこともあり、始めから専務取締役として入社しました。ただ、いきなり現場の管理から入ると従業員に認めてもらうことは難しいと思い、2年くらいはみんなとコミュニケーションを取ることを最優先に、様子を見ていました。特にベテランの従業員は自分なりのスタイルが確立した状態です。そこに、30歳そこそこの人間が取締役で入社したからと言ってあれこれ口を出してくるのは、よい気分がしないのは当然ですから。

ある程度会社の雰囲気や状況が把握できた状態で、少しずつ実務の管理を行っていきました。

まずは、先ほどもお伝えした在庫管理の徹底から着手しました。当時は管理表もなかったので、可視化することが大切だと感じ、「1年間でこれだけの物が紛失しました。この部品代は損失で計上するしかないですよね。きちんと管理できれば、年間でこれだけの金額が利益になります。」ということを、粘り強く伝えていきました。

従業員も、ある程度どうにかしなければとは思ってくれていたようで、比較的スムーズに管理ができるようになっていきました。事業所は6カ所ありますが、製品管理は1カ所でまとめて行っていたことも、改善しやすかった要因かもしれません。

ただ、やはりベテラン層、特に営業社員と打ち解けるのは時間がかかりました。時間はかかったけれど、彼らの気持ちが一番わかるのは自分だという自負もありました。だって、僕自身も営業畑出身で、前職では卸売り営業を行っていたので、小売り営業である彼らから相談を受ける立場だったんですよ。

今までは、「この機種、古くなって売れないんだよね。どうやったら売れるかね。」「どうしましょうね～。」というやり取りで、当たり前ですが具体的な営業施策を指示することができず、歯がゆい思いをすることもありました。でも今は同じ立場なので、「とりあえず現金化しちゃいましょう。」「長期在庫を売ってくれた人にインセンティブつけます。」など、売るための改善を提案できます。そうやって少しずつ、関係性を築いていきました。

営業職の彼らに認めてもらえたと感じたエピソードがあります。当社は、年に1回農家さんに向けた農機具展示会を開催するのですが、内容が形骸化してしまっている印象がありました。

例えば、記念品。わざわざ会場にお越しいただいた方に来場記念品としてプレゼントするのは、調理器具のザルでした。成約記念品も、200万円や500万円などの農機具を購入して、お渡しするのが調理セットで、お客様は喜ぶのだろうか。手渡す営業社員も、「これ、いるかわからないのですが…。」と自信が無さそうにしていました。だったら、同じ費用でお客様が喜ぶビールなどを渡せば、営業社員も胸を張ることができるのではないかと考えました。

僕は前職で年に何回もの展示会を各地域で開催していたので、それなりにノウハウは持っていました。チラシも、なんとなく毎年同じテンプレートで売り出し製品や日付を変えているだけだったので、デザインを一新して、チラシを持ってきてくれた方にはプレゼントを用意するなど、工夫を凝らしました。

展示会にお越しになるのは、基本的に年配の男性が多いのですが、農機具を勧めても「でもなぁ、妻がうるさいからなあ…。」と、その場で成約するのは難しいことがほとんどです。ただ、お客様の中にはお孫さんなどの小さいお子様を連れてくる方もいらっしゃって、お孫さんが来るとおばあちゃんが来るんですよ。場合によってはお孫さんの両親の息子夫婦が来ることもあります。そうすると、商談スピードが劇的に上がります。

せっかくなら、お子様が「行きたい！」と言うような企画ができればと思い、ガチャガチャを置いてみたり、綿あめや焼き芋、ヨーヨーを配ったり…ちょっとしたお祭りのような形になりました。一企業が行う農機具の展示会は、規模にもよりますが一般的に2日間で300人来場があればとても成功したというレベルなのですが、絶頂期の時はお子様が70人、大人と合わせて600人くらいお越しいただきました。

僕は企画屋に徹して、チラシ作成や会場設営など、事前準備から従業員と一緒に行いました。そして、それが成功した。展示会は、僕にとっても従業員にとっても、心が一つになったイベントだと信じています。

－展示会の企画は、全て社長が担当されているのですか？

ええ、経験が生きることもあり、今のところは全て私一人で企画しています。ただ、ゆくゆくは若手に任せていきたいとも思っています。高齢化の進む農業業界で、若手の戦力は非常に貴重ですし、この業界は少し特殊で、未経験の中途採用者が定着しづらいんです。農業は、田植えは年1回、稲刈りも年1回、畑の種まきは年に数回あるかもしれないですが、いずれにしろ種類が異なり、年に何度もあることではありません。季節によって繁忙期が明確に決まっているのです。そんな状況で私たちは、年中農機具を販売する必要があります。

一般論として、同じことを3回繰り返すと物事が覚えられると言われていますよね。そうすると、中途採用としてある程度別の業界で経験を積んだ人も、3年間は全くの未経験者として学ばなければならない。3年経つ前に、くじけてしまう場合が多いのです。

だったら真っ白な学生の採用にチャレンジしてみようと思い、僕が社長に就任してから、新卒採用を行うようになりました。

かといって、大学や高校に片っ端からアプローチをかける労力もありませんし、勝算も低いです。なので、僕たちがターゲットにしているのは、農業科や園芸科のある高校や、各営業所の最寄り駅にある高校です。当社は学校の用務員さんが使用する機械なども納品しているので、そういった学校に求人票を持っていくこともありますよ。

地道な草の根活動なので、毎年たくさんの新卒採用者が入社することはありません。今年はこの営業所に新卒が入ったね、こっちの営業所は入らなかったねとか、そのレベルです。でも、少人数だからこそ連帯感が生まれ、営業所の先輩たちも自分たちが育てなければと思ってくれるのだと考えています。

社会人としてのビジネスマナーや、業界知識、製品知識は取り扱いをしているメーカーによる手厚い新人研修が2年間ありますし、営業所に戻ってきたら専属のメンターがついて、新入社員をフォローしています。また、農家さんも「農機具屋は自分達が育てるものだからね。」と、若手を可愛がってくれる風土があります。業界の未来を担う彼らには、農業を好きになって欲しいですし、将来的に牽引してくれる存在になってくれたら嬉しいですね。

－佐藤社長の経営理念を教えてください。

僕の役割は、「会社を潰さずに、存続させること」だと考えています。会社を潰さないということは、生き残ることです。ダーウィンの「種の起源」にもありますが、生存競争と自然淘汰により、進化したものが生き残っていくのです。「進化」とは、より強いもの、知的なもののように「優れたものになる」のではなく、「変化できるものになる」ことです。

柔軟に変化できるように市場の状況を中長期的に見据え、刻々と変わる「お客様が求めるもの」を敏感に察知していく必要があります。展示会などは、その典型的な例だと思っています。

ただ、求められていないものに変化することは絶対に避けなくてはなりません。例えば、当社は千葉県を中心とした地域密着型の営業スタイルですが、複数の営業所を構えています。その理由は、同じ千葉県でも地域によって生産する農作物も異なりますし、客層やニーズも土地それぞれのものがあります。そんな中、生産性だけを重視して営業所を集約したらどうなるでしょうか。

きっと、お客様は離れてしまい、二度と戻ってこないでしょう。新規事業も同様で、現在の事業の付帯的なものはともかく、例えば飲食店を経営したり、自家用車を売ったりは絶対にしません。一時的に売上は上がるかもしれませんが、求められていないことを行ってもすぐに頭打ちになります。

あと、僕の役割としては…次の後継者探しでしょうか。僕は今年で50歳になるので、ぼちぼち次の経営者候補を探す必要があると感じています。娘が3人いるので、またお婿さんになるのかな。妻はすでに「あなたたちが会社を継ぐのよ」と言っているみたいですが。（笑）でも、まだ長女は高校生ですし、彼女たちの選択を尊重したいと思っています。

－最後に、事業承継を控えた後継者候補の方々にアドバイスをお願いします。

そうですね、現実的な話になりますが、準備はできるだけ早くしておいた方がよいということです。具体的には、株の譲渡ですね。中小企業の事業承継は、やればやるほど安心だけど、やればやるほど不安になるものです。さらに遺産や親族関係などデリケートな部分が絡んでくるので、信頼できる相談先を見つける必要があります。

当社の場合は千葉興業銀行さんの事業承継チームというところに相談をして、信託銀行や税理士など、さまざまな専門家の助言を受けながら、数年単位で準備を進めていきました。経営状況を把握していて、お金のこともわかっている、さらに経営者が信頼をおける組織というと、やっぱり銀行なんですよ。最終的にお願いする、しないに関わらず、まずは取引のある銀行に相談するのが、経験上、ベストチョイスではないかと思います。

実は、事業承継は先代の最後の気がかりだったのか、「やっと終わった！これで安心だね！」という6ヵ月後に息を引き取ったんです。産まれた時から社長になることが決まっていた先代です。きっと、何よりも会社のことを考えて過ごした人生だったのだと思います。

僕ができることは、先代からバトンを受け継いだ会社を凡事徹底で妻と一緒に守り、次の世代に引き継いでいくこと、ただそれだけです。