「賀詞交歓会で『娘が社長を継ぎます』と言っているのを社員が聞いて、私のところに走ってきた光景を今でも覚えています。」

笑いながらそう話すのは、創業51年の歴史を誇る三和総業3代目の小倉理恵社長。グループ会社に入社して19年、役員になって3年経った年の新年早々の出来事だったという。

「自分が社長になるということは考えていなかったけれど、従業員と同じ目線で会社を見ていて、ここをこうしたい、こういう制度を入れたい。というのは心の中で何年も温めていたんです。それを実現できるのか、という気持ちもありました。」

承継して11年目、だんだんと目指す組織の姿に近づいてきたという。今だからこそ語れる胸の内とは－。

－事業承継のキッカケを教えてください。

正直、わかりません。先ほどお伝えしたように、賀詞交歓会で宣言されていたので。（笑）新卒で入社したのは大手電機メーカーの関連会社でした。バブル期最後の入社で、同期は47人いたのに、翌年から新卒が3人くらいしか入社しなくなってしまったんです。一番下でずっと忙しい状態が3年くらい続いて、心身ともに疲弊してしまい退職しました。

前職を退職して1カ月くらいゆっくりしようとしていたら、「忙しいから手伝って。」と、グループ会社の経理を手伝うようになったのが、当社に入社したキッカケです。

前職は社長室付けの人事総務部で、社会保険の手続きや管理、採用業務などを行っていました。それからずっと、結局社長になるまで、人事・総務・経理一筋でしたね。経営者になって振り返ると、人に関することやお金の流れを知っていて本当によかったと思います。

－では次期経営者として入社されたのではない？

違います！全然当てにされていなかったと思いますよ。入社してしばらくは、複数のグループ会社の経理を担当していました。本社の経理はもともと母が担当していたのですが、パソコンが広まってくると同時に母では対応が難しくなり、2006年に私が行うことになりました。

そうして2010年に取締役になって、少しずつ経営に携わるようになっていきました。決裁を行うことが増え、現会長である当時の社長の代わりに決算をするようになり、3年くらいで社長に就任することになりました。

－賀詞交歓会で社長になると宣言されていたとのことですが、その後正式にオファーはありましたか？

ありました、さすがに。（笑）二人きりだと断られるのかと思ったのか、私の第二の父のような会計士の先生と3人で話し合いました。父には「やるしかないでしょう、他に誰がやるの。」と言われ、私自身も「もうやるしかないのかな。」という思いでした。

やるとなったら、後は自分がやりたいことをやろうと決意し、当時感じていた経営指針書が浸透していないという課題を克服する取り組みを、就任一年目からスタートしました。経営指針書には、共有価値やそれに沿った行動指針などが記載されているのですが、うまく生かされていない状況でした。

どうして浸透しないんだろうと考えた時、会社の目指す「あるべき姿」が経営指針書であるのに指針書に沿った行動が評価される仕組みがないからだと気づきました。実際、社員からも評価基準がないから給与が上がっていく将来が描けないという声も挙がっていました。なので、経営指針書を生かして、日々の姿勢を鑑み、きちんと取り組んでいる人、真面目に働いている人がきちんと評価される仕組みをつくろうと評価基準を作成しました。評価は、その年の冬の賞与から反映しました。

－従業員から反発はなかったですか？

それが、意外とみんな言った通りにやってくれたんですよね。一部、「そんなのやんなくていいよ。」って言っている人はいたようなのですが、真面目な人がちゃんと評価されればね。減点方式ではなく加点方式にしたので、結局きちんとやっていれば誰も損しない仕組みだったんです。その年からガラッと全員が変わったわけではないですけど、徐々に変わっていきました。

ただ、今までなかった評価制度を作ったことによって、会社とは価値観が揃わないな、考え方が合わないな、という人は必然的に辞めていきました。それが従業員からの反発だったと言われればそうかもしれないけれど、共感してくれる人が残り、その制度をよいと思ってくれる人が入社してくれるようになったので、必要な痛みだったのだと思います。

－先代、現会長の反応はいかがでしたか。

父は、創業3年目で代表になり、ほぼ一代で会社をこの規模に成長させました。努力や先を読む力はもちろん、カリスマ性もあると思います。数十年間、父が先頭に立ち、トップダウンで経営を続けてきました。

父は素晴らしいと思いますが、私はそのようにはできないし、根本的に経営に関する価値観も違います。先代としては、正直なところ不安だったと思いますよ。実際に何度か衝突もありました。

「社長は社内でちゃんと従業員を見ていなきゃだめだ」と、はじめのうちは私が会社にいないと呼び出しがかかったり。（笑）でも、私としては従業員一人一人が経営指針書に記載されていることを日々の業務に落とし込んで実行する姿を目指しているので、私が常に見ている必要はないと思っています。

人間って、考えて考えて行動したことを否定されたり、自分の意思とは違うことを言われ続けたりすると、次第に考えることをやめてしまうんですよね。それでは、指示待ち人間になってしまいます。私は、従業員が失敗しても次の経験に生かせればよいと思っているので、まずは自分で考えて行動させることを優先しています。

社長を継いで11年目を迎え、徐々に組織が変わっていって、先代が私に直接何か言ってくることはほとんどなくなりました。私のやり方を認めてくれているのか、言っても無駄だと思われているのか、それはわかりません。